1.貝因美怎么樣?

從穩(wěn)坐國產奶粉品牌的第一把交椅并成功上市，到業(yè)績斷崖式暴跌虧損超10億并數次甩賣資產保殼并瀕臨退市邊緣，再到創(chuàng)始人回歸并成功“脫帽”貝因美近幾年來的發(fā)展，可以用“跌宕起伏”來形容那么貝因美經歷過怎么樣的發(fā)展歷程，上市之后的商業(yè)價值又如何？。

2.貝因美全系列簡介

崛起于危機中的貝因美，初顯智慧出生于教師家庭的謝宏，于1980年就讀“杭州商學院”食品老衛(wèi)與兒媳婦衛(wèi)生專業(yè)，1984年畢業(yè)留校成為了一名講授食品科學領域的老師上世紀九十年代，中國掀起了一陣國營企業(yè)改革潮，任教于大學食品專業(yè)的謝宏順應國家政策，成為了第一代下海弄潮人，開始了他的創(chuàng)業(yè)歷程。

3.貝因美有幾個系列 系列介紹

1991年，謝宏研制出第一個符合中國嬰幼兒生理特質的嬰幼兒配方食品“貝因美嬰幼兒速食營養(yǎng)米粉”書生創(chuàng)業(yè)并不輕松，在借錢接管一家衰敗的食品小廠后，謝宏就開始了貝因美的嬰童食品創(chuàng)業(yè)之路90年代的嬰兒喂養(yǎng)，受制于人們對嬰童食品營養(yǎng)的認知與家庭收入等因素，大多數家庭以“母乳、自家粗加工米粉及米粥”為主，根本談不上奶粉與形成品牌的小包裝米粉。

4.貝因美這個牌子怎么樣

因此，有限的資金，重資產老衛(wèi)與兒媳婦的經營，體制的終端市場，使初創(chuàng)的貝因美就負債累累在經營不善，面臨著債主堵門、原料商斷供，企業(yè)瀕臨破產的邊緣，謝宏用貝因美的負債轉化為持股，將所謂的債主變成了合作伙伴股改后的貝因美，短期內不再受困于原料、包材等的資金壓力，并有了新鮮的血液注入了公司的經營。

5.貝因美產品系列

危機中的改革，讓貝因美轉危為機，初彰謝宏的經營智慧隨著中國經濟的快速發(fā)展，人們對生活質量有著更高的要求，包裝嬰童食品慢慢地被寶寶家庭所青睞，加上終端業(yè)態(tài)不斷的發(fā)展，貝因美公司自此立足于母嬰市場改革開放之風吹遍中國大地，惠氏、雀巢、美贊臣等外資嬰配粉企業(yè)紛紛加碼于正在崛起的中國市場，并將西方的企業(yè)管理及嬰配粉的教育理念推向了母嬰老衛(wèi)與兒媳婦市場。

6.貝因美主打哪個系列

貝因美自然順應市場的需求，跟著也涉足嬰配粉領域默默蟄伏的貝因美在以“電視廣告、報紙宣傳”為主流信息的年代，品牌的宣傳投入昂貴在以KA系統(tǒng)為主，母嬰未成氣候，電商正在萌芽的年代，品牌想要進駐主流窗口，更不是一般的中小企業(yè)能夠支撐的。

7.貝因美哪個系列的配方最全面

所以實力有限，原始積累的貝因美，經營多年依然偏安一隅筆者在2006年做奶粉銷售的時候，市場上也只有“四大粉，雅士利、施恩、圣元、搖籃、完達山、三鹿、雀巢、南山、伊利”等，真不知道貝因美為何物？而那個時候的市場操作一般都是：“促銷員+贈品+陳列費+DM+堆頭”，用錢燒出來的。

8.貝因美是不是出現過問題

抓住危機，迅老衛(wèi)與兒媳婦速崛起2008年三聚氰胺事件發(fā)生，涉事的奶粉品牌高達90%一時間，市場風雨飄搖回顧當時的情景，以終端為例：門店每天的工作就是在等待報紙的披露，涉事一個就下架一個有人下就會有人上，偏安一隅的貝因美產品在檢測合格的同時，“賭徒”般的投入大量的媒體廣告，迅速的吸引行業(yè)的關注以及占據惶惶不安的消費者心智。

9.貝因美口碑怎么樣

當貝因美的廣告在電視上出現的時候，作為從業(yè)者第一反應就是：這個老板很有眼光與膽識，貝因美這個品牌能被做大沒出事前的三鹿奶粉為中國嬰配粉第一品牌，年營收20億其所經營的代理商多為區(qū)域有實力者，對于當時的三鹿代理商而言，三鹿的高層被刑捕，企業(yè)一片混亂，市場的退貨基本是無法退回廠家的，打老衛(wèi)與兒媳婦官司又是遙遙無期。

10.貝因美全系列價格

睿智的代理商采取“置換”的模式，退回三鹿，換貨貝因美；遠見的代理商迅速簽訂沒有出事的品牌奶粉；加上媒體的電視廣告推動，貝因美贏得了超高速的發(fā)展，并在之后成為了國產奶粉第一品牌靈魂人物出走，后繼者難堪大任

2011年4月12日，貝因美在深交所掛牌上市。同年7月，創(chuàng)始人謝宏因個人原因辭職。自此，3年3任董事長離任，貝因美進入了飄搖不定的十年。

從財報數據來看：2011年VS 2010年，營收增速17.4%，凈利潤增速-11.7%2012年VS 2011年，營收增速13%，凈利潤增速2.8%2013年VS 2012年，營收增速14.4%，凈利潤增速24%

2014年老衛(wèi)與兒媳婦VS 2013年，營收增速-17.5%，凈利潤增速-88.5%2015年VS 2014年，營收增速-10.3%，凈利潤增速68.4%1.1 財務報表倒推，2011年較2010年營收增速了17.4%，而利潤增速為-11.7%，行業(yè)上可以理解為上市前的政策性壓貨，導致營收上漲而利潤增速下降，這個時候創(chuàng)始人謝宏辭職跟企業(yè)經營無關；

1.2 2012年較2011年營收增速13%，而利潤增速為2.8%，增長放緩，而這個時期第二任董事長（朱德寧）辭職，理解經營壓力；1.3 2013年較2012年營收增速14.4%，利潤增速為24%，理解為去年業(yè)績放緩，董事長離任，而新任董事長（黃小強）為保住業(yè)績增長，增加對老衛(wèi)與兒媳婦市場的激勵（我們可以從營業(yè)成本增加看到，2011年營業(yè)成本36%，2012年35.33%，2013年38.6%）；

2013年為貝因美所有年度最好的一年，也是特殊的一年，并影響了貝因美的以后直至今天。

2013年7月份，國家反壟斷，對當時的“合生元、惠氏、美贊臣”等8家頭部奶粉企業(yè)擬罰款，受到政府壓力的頭部企業(yè)紛紛表態(tài)要降價，聰明的惠氏拿出一個系列進行降價促銷（一般力度11%，最高降價20%），但風波過后，惠氏對該系列進行包裝配方升級，提價回歸；而合生元則是沒有動搖價格，只是通過積分系統(tǒng)，加大對門店與消費者的階段性積分獎勵，起到優(yōu)惠的作用，風波過后，也是恢復原來的積分力度；

而凈利潤徘徊在9%的貝因老衛(wèi)與兒媳婦美主力產品降價力度至5%-20%（2012年合生元的凈利潤為22%），處壟斷風波中的貝因美，降價后并沒有通過配方升級來轉移風險，而是讓代理商共同承擔促銷力度受到多數代理商的抵觸后，轉而通過非正?；膲贺泚韽浹a因壟斷促銷所下降的利潤空間。

一邊是通過高壓敦促代理商拿貨，一邊是壓縮銷售團隊的分銷管理費用（2011年51%，2012年50%，2013年46%）至此，在黃小強任董事長的2013年，所有的數據達到了歷史頂峰2013年埋下的廠家與代理商之間的矛盾，在2014年全面爆發(fā)。

經歷了2013年第四季度壓貨的代理商，在爆倉的基礎上，貝因美廠家在2014年第一季度還要壓也許是自知之明，也許是經營出現了問老衛(wèi)與兒媳婦題而不愿背歷史的黑鍋，第三任董事長（黃小強）于2014年1月27日份離職同年2月8日王振泰任職貝因美第四任董事長，在面對遺留下來的種種問題以及欲將穩(wěn)住營收，新的領導班子加大對市場的投入（2013年分銷管理費用46%，2014年51%），以及增加對新代理商的支持，市場的買贈活動（2013年營業(yè)成本38.6%，毛利率61.42%；2014年營業(yè)成本46.1%，毛利率53.94%），經銷商體系從原來的2200個及小經銷商分銷，調整合并為大經銷商體系，持續(xù)壓縮掉部分小經銷商。

而調整合并后的市場，沒有了售后與良好的接管，勢必就會竄貨滿天飛，低價傾銷，大大的挫傷新經銷商的積極性及終端門店的推貨熱情，加上從老衛(wèi)與兒媳婦2009年開始，大量代工進口品牌如魚貫入，高毛利刺激了終端連鎖化經營擴張，大中母嬰連鎖店經銷商化，種種市場變化，使得貝因美的銷售量受到了沉重的打擊。

至此，貝因美開始了漫長的下滑之旅貝因美的滑鐵盧在于缺乏敬畏之心家樂福的敗走，不僅僅是因為行業(yè)的下滑所致，更多是因為其經營過程中高傲的姿態(tài)，對市場缺乏敬畏之心，對合作伙伴缺乏足夠的尊重管理團隊上，頻繁調動如工廠的流水線般，店長及核心管理層幾乎清一色外籍人士，外國職員與中國職員高管的薪酬區(qū)別對待，使得下層管理腐敗叢生，誰都知道自己的位置不穩(wěn)及很快調動，誰都想撈一票走人，賄賂、違規(guī)操作，烏煙瘴氣，幾乎人盡皆知。

腐敗就像一條條蛀蟲，久之坐塌就會坍塌同樣，或老衛(wèi)與兒媳婦許是因為貝因美頻繁更換高管使得政策無法連貫，而致使市場對接出現了問題；亦或是因為第三任董事長（黃小強）在面對反壟斷事件作出的錯誤判斷與后期的錯誤經銷政策，致使品牌方與經銷商之間的矛盾被激化，導致貝因美后面的業(yè)績每況日下，而繼黃小強之后的領導班子顯然疲于奔命。

高管的錯誤行為固然需要去指責，但我們不可忽略的一點是：貝因美于2011年上市，資本運作后，員工并沒有獲得利益上的股權激勵，這就為后面的經營埋下了隱患創(chuàng)始人兼大股東在上市的同年出走，銷售骨干頓時失去了靈魂。

公司上市了，領導走了，股票沒有，年紀一大把，留下來繼續(xù)奮斗實現什么呢？從2012年開始的貝因美核心銷售骨干大多走心了！剩下的如同上面所提到老衛(wèi)與兒媳婦的“家樂?！睋斈甑呢愐蛎澜涗N商口述，列舉幾個例子：1） 原浙江負責人，據說一年365天有300天跟經銷商泡在KTV，經銷商為什么要請他天天花銷呢？。

2） 原福建負責人，在省區(qū)內與多名經銷商成立公司經營貝因美產品，這不是赤裸裸的利益輸送嗎？3） 原廣東粵西的經理，聽說光變現公司市場費用就買了幾套房子，后面太夸張了，經銷商代墊費用拿不到，告到廣州分公司，該名經理被公司辭退。

“千里之堤毀于蟻穴”，毫無看點的后任領導加上失神的執(zhí)行骨干，大品牌的高傲頭顱，重壓的銷售指標，怨聲載道的經銷商，混亂的渠道，讓下滑的貝因美沒有了當年國產奶粉第一品牌的殊榮與地位2014年貝因美披露“面對行業(yè)白熱化競爭和自身業(yè)績老衛(wèi)與兒媳婦下滑，貝因美決定用更大范圍的股權持有計劃聚攏團隊。

擬結合公司的實際情況，研究推出員工持股計劃”，然而這個節(jié)點已經難以實現了貝因美保殼戰(zhàn)根據證券法規(guī)定：上市公司最近兩個會計年度的審計結果顯示的凈利潤為負值，或者一家上市公司連續(xù)兩年虧損或每股凈資產低于股票面值，就要被特殊處理，稱之*ST；出現連續(xù)三年虧損，交易所可以自其公布第三年度報告之日起，對其實施停牌，做出是否暫停上市決定。

貝因美業(yè)績經歷持續(xù)下滑至2016年扣非凈利潤虧損-7.99億2017年8月3日，貝因美4個系列12個產品第一批通過國家配方奶注冊制，而上半年的業(yè)績依然跌跌不休，保殼為公司最高指標如果2017年的會計審計還是負值，就會被*S老衛(wèi)與兒媳婦T，如何保殼呢？顯然靠現有的團隊與經營短期內是不太可能。

唯有進行特殊操作，保殼為上，因此也就出現了：1） 清賣資產，變現，增加營業(yè)外收入；2） 發(fā)揮產能優(yōu)勢，爭取拿更多的配方注冊號，部分產品外包國代，保障利潤但一系列操作后，貝因美仍避不開被*ST，2017年扣非凈利潤-11.4億，2018年4月27日股票成了*ST因美；如若2018年還是負值，那么就會被退市。

企業(yè)迅速從原來的保殼戰(zhàn)略轉為摘帽戰(zhàn)略，我們從財務報表看到，這一年貝因美做了大量的付出：1） 營業(yè)成本：2016年40.6%，2017年39.8%，2018年47.38%；2） 毛利率：2016年59.66%，2017年60.12%，

201老衛(wèi)與兒媳婦8年52.51%；3） 銷售管理費用：2016年77%，2017年70%，2018年52%結合配方注冊制后的國代政策推行，我們姑且猜測一下：1.毛利率下滑與營業(yè)成本上漲，理解為降低了供價或者增加了贈送、貨返；。

2.銷售管理費用從2016年的77%下降到2018年的52%，理解為前面2年為了保殼追加對市場的費用以及人員的激勵，而后還是*ST了；3.從2018年開始，貝因美管理層調整了策略，將部分產品國代外包，部分產品增加活動力度，調整市場投入與壓縮團隊規(guī)模，以減少銷售管理費用。

至此，2018年會計審計凈利潤4111萬，于2019年4月18日成功摘帽，但如果按扣非凈利潤的話，那么貝因美已然退市這里老衛(wèi)與兒媳婦就不評價了，企業(yè)已經很努力了，能夠理解外包國代戰(zhàn)略利與弊 “人口，政策，產業(yè)化”使得歐美、新澳等地的乳制品價格趨民生化、透明化，品牌參與者獲取的回報并不大于其他產業(yè)，所以其多數企業(yè)僅是向全球出口“原料或代工成品”。

受三鹿事件影響，2009年起大量的國外代加工嬰配粉涌入中國母嬰市場，這給國外工廠帶來了穩(wěn)定、豐厚的利潤據了解，國外奶粉工廠的保本產能為每年300萬罐，按正常每罐代工毛利10元人民幣計算，約3000萬人民幣每年的運營費用，高出就算是賺了。

在代工上，單是新西蘭善騰工廠最高峰的時候就為中國企業(yè)代工品牌高達100個，其它的工廠大都有30、40個代工品牌而對于國內的中小奶粉工廠，其本身營銷體系老衛(wèi)與兒媳婦比較弱，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，大都模仿國外，操起了貼牌經營，有純代工的OEM，也有提供品牌國代的。

2016年國家發(fā)布了關于嬰配粉注冊制的方案，并定于2018年1月1日起實施，受制于品牌數量的限制，使得大量的國外工廠受到影響，開始了推出自有品牌與挑選合作良好的代工品牌活動，國內中小型工廠亦然，而大型工廠則是加急對全球的資源整合、并購來獲得上游奶源與注冊數量。

這一動作，對母嬰行業(yè)而言是個再調整的過程小乳企從代工逐步轉向營銷；中乳企從營銷轉向部分代工；大乳企手握大量注冊號，而自身的營銷管理能力是有限的，就此走向了品牌事業(yè)部與系列國代外包的模式集中度有一定的提升，頭部品牌增長迅猛，吸引了大量的營銷公司老衛(wèi)與兒媳婦從大型企業(yè)外包系列出來經營，而大型乳企也希望能夠分擔部分壓力。

在保殼戰(zhàn)中，貝因美順理成章的選擇了系列外包，以增加利潤，增色財務報表從2017年開始先后與上海育博、安徽嬰聯、中山達維優(yōu)加、阿拉小優(yōu)、成都貝凱等等營銷公司簽署外包戰(zhàn)略合作而這些的營銷公司有的為職業(yè)經理人創(chuàng)業(yè)；有的是本身奶粉品牌被撤，急需找到代工廠；有的是看重貝因美的品牌力而合作，欲增加自身的企業(yè)實力；有的是想從乙方整合資源向甲方發(fā)展，增加企業(yè)的利潤與話語權；。

“天下熙熙皆為利來,天天攘攘皆為利往”合作起于注冊制，那么是否會終于注冊制呢？我們來猜測一下：1） 保殼戰(zhàn)的需要，注冊制后的格局變化，使得貝因美選擇外包戰(zhàn)略合作；營銷公司因注冊老衛(wèi)與兒媳婦制的格局變化，而走向了戰(zhàn)略合作；。

2） 據了解，從2017年開始，貝因美推行的戰(zhàn)略合作模式而簽訂的回款指標，幾乎沒有一個營銷公司的完成率超過50%的；3） 配方注冊制后，國家是否一直限制品牌數量？當貝因美的財報緩過來時，是否允許營銷公司這么低的完成率？外包系列國代之間，竄貨、低價拋售、同店競爭，誰來協調。

當環(huán)境有所變化了，營銷公司轉移或撤出，貝因美的財務報表能否繼續(xù)是“正值”？當環(huán)境有所變化 了，貝因美是否會撤掉這些完成率不高的營銷公司？當環(huán)境有所變化 了，這種露水夫妻是否能夠一如既往？其實筆者認為相較于其他情形，最完美的結局是：貝因美未來收編這些營銷公司。

不過，由包秀飛主導的貝因美年代，還是老衛(wèi)與兒媳婦讓時間帶我們去看吧