1.如何評價nasa

五十年前的登月壯舉不僅讓世界對美國航天工業(yè)刮目相看，也讓管理學(xué)者對當(dāng)時的NASA管理方式充滿好奇以當(dāng)年的工程水平和管理技術(shù)，要在十年的尺度內(nèi)實現(xiàn)如此高風(fēng)險的航天工程，在管理上如果沒有獨門暗器似乎是不可能的。

2.nasa方法

大多數(shù)人會認(rèn)為高投資、高精度和高風(fēng)險的航空航天業(yè)必然有嚴(yán)格的流程審批制度，畢竟任何的差錯都可能付出人命的代價和巨額的資金浪費不嚴(yán)格控制流程，似乎是不可能的這個想法很符合直覺張在元，但卻和阿波羅計劃的真正成功根源相去甚遠(yuǎn)。

3.nasa申請步驟

馮布勞恩的“周一紀(jì)要”德裔科學(xué)家馮布勞恩，V2火箭的發(fā)明人是公認(rèn)的NASA技術(shù)奠基人，但他同時也是NASA的管理高層在阿波羅計劃的早期，他在阿拉巴馬州擔(dān)任馬歇爾太空飛行中心主任，負(fù)責(zé)土星五號巨型火箭研發(fā)。

4.nasa如何運作

他的管理方法和風(fēng)格代表了當(dāng)時美國工業(yè)企業(yè)和科研機構(gòu)管理的主流價值觀為了解決大量和復(fù)雜的跨層級和跨部門溝通，馮布勞恩發(fā)明了一個溝通機制——“周一紀(jì)要”（Monday Notes）他要求所有的高級經(jīng)理每周一給他提交一份一頁紙的備忘錄，形式不拘，只要求寫上日期和作者即可。

5.nasa的建立

即要需要反饋上一周工作中取得的張在元成功，遇到的疑問和一些擔(dān)憂的問題然后馮布勞恩會在紀(jì)要的空白處進行批注，祝賀成員取得的成功，提出自己的問題，給出針對性建議，有時候也可能會有一些批評批注完的備忘錄在送回匯報人之前，他的秘書會全部復(fù)印一遍，將其再傳閱給所有的高級經(jīng)理。

6.nasa申請教程

在20世紀(jì)60年代初期，沒有個人電腦，沒有社交網(wǎng)絡(luò)，更加沒有現(xiàn)代協(xié)作軟件，馮布勞完全依靠紙筆和復(fù)印機實現(xiàn)了在一個復(fù)雜機構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)這是一個目標(biāo)清晰、因地制宜的有效管理辦法

7.評價nasa

來自1962年的一份“周一紀(jì)要”，手寫部分就是馮布勞恩的字跡流程審批在哪里？有一部分已經(jīng)包含在備忘錄的批注當(dāng)中更重要的是，NASA的技術(shù)專家知道，流程審批本身并不能張在元提高質(zhì)量，是透明的溝通機制才能把潛在的質(zhì)量問題真正解決。

8.nasa申請

不僅是馮布勞領(lǐng)導(dǎo)的運載火箭部門，整個NASA的管理方式都被這個文化核心所主導(dǎo)研究NASA的歷史，多數(shù)管理學(xué)者都把阿波羅計劃歸功于這套行之有效，以技術(shù)人員為主導(dǎo)的管理體制70年代后的管理文化滑坡因為商學(xué)院在美國的興起，美國管理文化在70年代開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。

9.nasa步驟

基于技術(shù)主導(dǎo)、親力親為、直線職能制等的清教管理文化逐步退化為以職業(yè)經(jīng)理人為主導(dǎo)、強調(diào)量化決策和績效導(dǎo)向的數(shù)字管理文化NASA也沒有能夠永遠(yuǎn)保持光榮和正確1974年，威廉姆盧卡斯開始擔(dān)任馬歇爾太空飛行中心主任。

10.nasa要求

雖然他也是一位杰出的工程師，但他的張在元管理風(fēng)格和前任有很大的不同“周一紀(jì)要”依然被保留的，但是盧卡斯將其改為一個單向的匯報機制，從不回復(fù)和批注而且為了方便記錄和決策，將其改為固定格式的表單，紀(jì)要內(nèi)容的質(zhì)量和價值極速下降。

本來透明的溝通鏈條開始逐步僵化成一個流程和命令鏈條與此同時，隨著NASA同時執(zhí)行的太空任務(wù)增加，決策文化也發(fā)生了很大的變化，整個體系越來越依賴數(shù)據(jù)比如最重要的飛行準(zhǔn)備條件評估（Flight Readiness Review）就是一個依賴大量數(shù)據(jù)點的報表匯總。

在定量數(shù)據(jù)之外的很多定性判斷和反饋失去了溝通機會或者難以進入決策流程在NASA的一個會議室的墻面上掛著一句名言：“In God We Trust, All Ot張在元hers Bring Data.”1986年1月28日，挑戰(zhàn)者號航天飛機失事終于開始讓NASA付出代價。

挑戰(zhàn)者號事故原因來自冬季寒冷情況下的密封圈失效這個疏漏的真正原因不是因為NASA沒有嚴(yán)格的決策流程，而是因為這個流程過于依賴量化依據(jù)根據(jù)之前的發(fā)射記錄，發(fā)生密封圈失效的少數(shù)例子中從未出現(xiàn)過低于華氏53度的記錄。

因為缺失了數(shù)據(jù)，無法得出終止發(fā)射的合理結(jié)論，而少數(shù)反對發(fā)射的意見又無法提出支持?jǐn)?shù)據(jù)，于是在看似完全符合決策規(guī)程的情況下，挑戰(zhàn)者號連同7位宇航員被送上了發(fā)射臺在數(shù)據(jù)無法提供決策服務(wù)的時候，其他的溝通機遇統(tǒng)統(tǒng)被排除在外。

挑戰(zhàn)者號失事后兩個月，盧卡斯退休了但是管理文化真的不是一個人的去留就能張在元夠立刻改變的NASA的繁文縟節(jié)并沒有因為挑戰(zhàn)者號事故而減少，直到17年后的2003年哥倫比亞號失事哥倫比亞的事故原因來自一個非常簡單的事件，航天飛機發(fā)射過程中發(fā)生了隔熱瓦掉落。

NASA甚至在發(fā)射后立刻注意到了這個可能，因此有人直接向國防部申請調(diào)用衛(wèi)星圖像遺憾的是，越來越強調(diào)流程、制度和手續(xù)的NASA高管居然因此懲罰了向國防部越級申請的工程師，因為他沒有按照規(guī)矩辦事于是，帶傷的哥倫比亞號在返回地面時爆炸，成為NASA迄今為止最后一次付出宇航員生命的航天任務(wù)。

小心你的審批流程過去幾年，我在做協(xié)作應(yīng)用明道時，接觸了大量的企業(yè)OA需求所謂OA應(yīng)用，大部分是用來支持企業(yè)內(nèi)部審批流程的軟件系統(tǒng)我看到了各種張在元各樣的審批單，大到大宗采購申請，小到文具禮品領(lǐng)取，甚至有些幾十人的公司外出拜訪客戶也要申請。

我問過很多管理人員：“你們有拒絕過申請嗎？”得到的答案大部分是“幾乎沒有過”即使有，也都是因為之前的溝通不充分，存在不知情的狀況的確，一個企業(yè)真正關(guān)鍵的行動并不依賴格式化的審批流程一家電動汽車公司決定采購哪家企業(yè)的電池，選擇什么規(guī)格，按照什么條款下單是依靠大量的專業(yè)評估和面對面會談決策的；一家奶制品公司采購什么渠道的奶源依靠的是大量的實地調(diào)查，最終的采購訂單審批只是一個形式性的過程，而不是決策本身。

真正按照申請表格信息來做判斷的，要么是雞毛蒜皮的小事，要么是非常成熟的日常運營事務(wù)這就帶來了一個悖論真正重張在元要的決策依賴全面的溝通和專業(yè)的判斷，而表單流程化審批能夠服務(wù)的商業(yè)環(huán)節(jié)往往又需要保證極高的效率可是企業(yè)往往意識不到這一點，在好不容易驗證了業(yè)務(wù)可行性，獲得初步的成功，希望規(guī)?；l(fā)展的時候通常正是上系統(tǒng)流程的時候。

這個決策初心是為了可控的高速發(fā)展，但產(chǎn)生的效果卻往往背離初衷范式化的流程審批極容易帶來過度的控制和僵化的執(zhí)行，屏蔽有價值的定性溝通員工會更難以問出"為什么"，"如何更好"這樣的問題，依循步驟、符合規(guī)程成為管理的主旋律。

除非企業(yè)所在的領(lǐng)域缺乏有效競爭，否則就是被更加敏捷的新企業(yè)超越之時這也是為什么有遠(yuǎn)見的企業(yè)在規(guī)模成長的時候竭盡全力不要讓管理系統(tǒng)滋生流程主導(dǎo)的管理文化在我們聽取企業(yè)客戶有張在元關(guān)流程審批的各種需求中，可以明顯感受到兩種管理目標(biāo)的差異。

有一類需求強調(diào)審批的彈性，可以圍繞審批事項建立透明溝通，可以基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)審批，審批可以根據(jù)條件自動化另外一類需求強調(diào)審批控制和組織層次的關(guān)聯(lián)，不僅要能夠和組織結(jié)構(gòu)結(jié)合，還要有完整的跨部門角色定義能力更有一類需求滑向完全的形式主義，比如電子簽章，水印簽名等。

這些需求的層次其實反映了企業(yè)有意或者無意的管理目標(biāo)差別有人認(rèn)為這種需求差異和企業(yè)規(guī)模有關(guān)小企業(yè)自然不需要科層化的審批，大企業(yè)則必須要這和我們觀察到的事實并不完全符合我看到過3000多人高速發(fā)展的企業(yè)沒有任何復(fù)雜的審批流程，審批過程全部在Email溝通中完成，我也見過100多人的企業(yè)花了張在元很多錢定制了一套流程審批系統(tǒng)，結(jié)果荒廢在那里也沒有真正去使用。

而且，我還發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的流程管控需求其實是無意識地在發(fā)生可能管理的初衷是為了加快溝通的效率，通過電子化工具來完善記錄和利用無紙化的快捷，但是一旦進入到需求規(guī)格編訂的階段，這個目標(biāo)就一步一步被曲解和變形有的公司從網(wǎng)上直接抄來一個需求列表，有的公司把這個工作交給軟件公司來代勞，結(jié)果是可想而知的。

不論誰來設(shè)計控制流程，都不能忘記業(yè)務(wù)流程是為了業(yè)務(wù)增長而設(shè)計，而不僅僅是為了合規(guī)盡管我個人所處的角色是為企業(yè)提供軟件服務(wù)，按照商業(yè)的目標(biāo)，我們應(yīng)該竭盡全力兌現(xiàn)客戶的所有需求但是企業(yè)管理軟件是一個特殊的存在，它是管理文化的有形體，也是管理方法論的派張在元生物，建設(shè)和啟用一個復(fù)雜和龐大的管理軟件，實實在在是一個高賭注的事情。

所以我們不僅花費精力在軟件工程技術(shù)上，更要花時間在跟蹤和觀察企業(yè)使用流程工具達(dá)成的管理后果上不過，任何在流程管理上遇到痛點的用戶也不必過度焦慮回到本文的開始，在五十年前，沒有任何先進軟件的支持下，NASA能夠管理好復(fù)雜的航天工程。

他們只是基于約定的溝通備忘錄因此，你也可以將精力投入在流程管理的真正本質(zhì)上，那就是跨越邊界的透明溝通預(yù)約產(chǎn)品演示明道云平臺就是在這樣的理念下建立起來的讀完此文，如果您對明道云平臺有興趣，明道云提供直接的使用體驗，您可以預(yù)約產(chǎn)品演示。

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